Projektmanagement gehört für viele engagierte Menschen im gemeinnützigen Bereich zum Alltag. Die Planung und Umsetzung von Projekten erfordert dabei ein ganz spezifisches Know-How, das nicht in allen Vereinen, Initiativen und Organisationen der Zivilgesellschaft automatisch vorhanden ist. Eine neue Publikation der Stiftung Mitarbeit wirft nun einen praxis- und handlungsorientierten Blick in die Werkzeugkiste des Projektmanagements und zeigt, wie kleine und große Projekte im gemeinnützigen Bereich gelingen können.

Ob Umzug der Vereins-Geschäftsstelle, das Verteilen von Flugblättern in der Fußgängerzone oder die Organisation eines wöchentlichen Vorlesenachmittags für Flüchtlingskinder in der örtlichen Bibliothek: jeden Tag werden in Deutschland unzählige (zivilgesellschaftliche) Projekte geplant und umgesetzt.

Ein Projekt zu managen heißt, ein in sich abgeschlossenes, zeitlich befristetes Vorhaben mit einem konkreten Ziel und einem Mindestmaß an Ressourcen umzusetzen. Projektmanagement ist dabei keine abstrakte Wissenschaft, sondern ein Handwerk, das sich lernen lässt.

Zwar gibt es keinen allgemeingültigen Königsweg, um ein Projekt erfolgreich zu planen, wohl aber Regeln und Werkzeuge, die den Weg zur Umsetzung erleichtern. Diese Werkzeuge stehen im Mittelpunkt der neuen Publikation.

Der Autor Daniel Pichert stellt die Grundlagen des Projektmanagements vor, wobei der Schwerpunkt der Darstellung auf selbstorganisierten Projekten liegt. Wie leite ich Teams an, wie motiviere ich Mitarbeiter/innen, wie erreiche ich mit meiner Botschaft die Öffentlichkeit?

Anschließend richtet er den Blick auf geförderte Projekte und gibt Hinweise zum Umgang mit Projektanträgen, zu Ko­finanzierung oder Berichterstattung. Vorgestellt werden auch technische Hilfsmittel und Kommunikations-Werkzeuge sowie Grundlagen der Evaluation. Alle Inhalte des Buchs richten sich an kleine und mittelgroße gemeinnützige Organisationen und Initiativen; die einzelnen Kapitel lassen sich unabhängig voneinander lesen und nutzen.

Thematisiert wird die Frage: Wie entstehen Projektziele im gemeinnützigen Bereich - und wie lassen sie sich realisieren? Manchmal einigen sich die Mitglieder einer Initiative auf ein gemeinsames Projektziel, oder aber es wird durch die Leitungsebene in einer gemeinnützigen Organisation gesetzt. In beiden Szenarien gibt es keinen externen Auftraggeber, das Ziel lässt sich flexibel ändern. Dies hat Vorteile, für das konkrete Projektmanagement kann es aber auch Nachteile haben, wenn bei informellen Gruppen eine gewisse Unverbindlichkeit entsteht, sofern es keinen »Druck von außen« gibt, ein Ziel konsequent zu verfolgen und zu erreichen.

Bei einem geförderten Projekt ist das Projektziel in der Regel in einem Antrag formuliert. Dies schränkt zwar den eigenen Handlungsspielraum ein, hat aber durchaus positive Konsequenzen: Weil der Auftraggeber konkrete Erwartungen hat und feste Rahmenbedingungen vorgibt, führt dies bei der Projektarbeit häufig zu einer höheren Verbindlichkeit.

Wenn die Projektziele feststehen, können anschließend die einzelnen Schritte zur Umsetzung des Projekts geplant werden. Egal, ob dafür ein Bierdeckel oder ein Balkenplan nötig ist, entscheidend ist die Frage: Wer macht wann was?

Besonders in der frühen Phase eines Projekts sollten sich Projektverantwortliche sorgfältig mit dessen Risiken auseinandersetzen. Auch wenn es im Vorfeld schwerfällt, sich mit einem möglichen Scheitern zu befassen: Eine Risikoanalyse ist wichtig, um mit unerwünschten Projektverläufen umgehen zu können, beispielsweise wenn das Projekt zu hohe Kosten verursacht oder die Arbeit daran keinen Spaß macht. Gerade für kleine Organisationen mit wenigen Ressourcen kann das Scheitern eines Projekts fatal sein und den Fortbestand der gesamten Arbeit gefährden. Aufgabe der Projektverantwortlichen ist es, projektbezogene Risiken zu identifizieren und während des gesamten Projektverlaufs im Auge zu behalten.

Grundsätzlich gilt: Projektarbeit ist Teamarbeit, die Auswahl geeigneter Mitarbeiter/innen entscheidet über die Leistungsfähigkeit der Projektgruppe. Dass es in solchen Gruppen zu Konflikten kommt, ist normal. Die Frage ist weniger, wie Konflikte vermieden werden können, als vielmehr wie eine Gruppe konstruktiv mit ihnen umgeht.

Freiwillig Engagierte legen häufig großen Wert darauf, dass sie in Initiativen basisdemokratisch arbeiten und nicht hierarchisch geführt werden. Auch in vielen gemeinnützigen Organisationen wird Wert auf »flache Hierarchien« gelegt. Für eine erfolgreiche Projektarbeit kann es aber durchaus nützlich sein, hierarchische Strukturen auf Zeit einzuführen, wenn dadurch z.B. die Effizienz der Arbeit steigt. Die Motivation der Beteiligten muss darunter nicht leiden. Regelmäßige Teamtreffen sind hier eine wichtige Voraussetzung gelingender Zusammenarbeit.

Für die Kommunikation mit der Öffentlichkeit ist es wichtig, dass Projektmanager/innen zu Botschafter/innen ihres Projekts werden. Sie müssen aktiv mit der fördernden Einrichtung, mit Spender/innen und Klient/innen kommunizieren und auch innerhalb der eigenen Organisation für einen guten Informationsfluss sorgen. Die aktive Kommunikation mit der Presse oder die Nutzung sozialer Medien muss gut geplant und im Zweifel mit ausreichend Ressourcen hinterlegt sein. Projektmanager/innen müssen überlegen, welche internen und externen Kommunikationstools sie einsetzen und was sie mit ihrer Öffentlichkeitsarbeit erreichen wollen. Dazu gehört auch ein realistischer Blick auf die vorhandene technische Infrastruktur einer Initiative.

Daniel Pichert: Werkzeugkiste Projektmanagement. Arbeitshilfen für Selbsthilfe- und Bürgerinitiativen Nr. 50, Verlag Stiftung Mitarbeit, Bonn 2015, 136 S., 10,– Euro, ISBN 978-3-941143-23-4, zu beziehen über den Buchhandel oder www.mitarbeit.de.